Отечественный опыт реструктуризации бизнеса
Пример 1. Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название — «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.
Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.
Число акционеров — 7495.
В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995—1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.
С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».
Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ и Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. К середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.
Реализация первой части программы финансового оздоровления дала возможность достигнуть намеченной цели — за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; развитие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестоимостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание региональных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внимание уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческом команды.
В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).
Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен перестройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с предоставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляющей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финансовыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные результаты преобразований выявились в следующем году.
Похожие рефераты:
